پایان نامه مهندسی مجدد سازمان ها

مقدمه

پیش گفتار نویسنده

مهندسی مجدد سازمان ها را می توان از جهات مختلف ، محصول تکامل طبیعی و عملی استراتژیهای کاربردی برخی از رویکردهای مدیریتی اخیر دانست که تأثیر عمده ای بر نحوه نگرش مدیریت و دگرگونی سازمانها داشته است .

برنامه مهندسی مجدد سازمانها پدیده جدیدی است که حداقل تا زمانی که اکثر سازمانها از مدل قدیمی آدام اسمیت و فردریک تیلور ، به سازمانهای نوین تبدیل نشوند ، به حیات خود ادامه خواهد داد . مدل پیشنهادی آدام اسمیت در قرن هجدهم بر این اصل متکی بود که سازمانها را باید بر مبنای گروه بندی تخصصی کارکنان در فعالیتهای مختلف ، سازمان داد ، در حالی که فردریک تیلور در آغاز قرن بیشتم برای کنترل مؤثر کارکنان و تکمیل مدل آدام اسمیت ، سیستم کنترل بر مبنای سلسله مراتب سازمانی را پیشنهاد کرد . مدلهای پیشنهادی اسمیت و تیلور بر اساس مفروضات زمان خود یعنی قرن هجدهم ، نوزدهم و اوایل قرن بیستم ، مدلهای خوب و مناسب به نظر می رسیدند . اما از اواسط قرن بیستم به بعد ، دیگر سازمانها نمی توانستند بر مبنای طبقه بندی عقلایی تخصصها و وظایف کنترلی خود در قالب دوایر تخصصی و سطوح سلسله مراتب عمودی مدیریتی به کار خود ادامه دهند . در حال حاضر ما در عصری به سر می بریم که تغییرات آن به مراتب بنیادی تر از تغییر و تحولات انقلاب صنعتی است و از همین رو سازمانها برای حفظ بقاء و حضور خود در عرصه ‌ رقابت ، ناگزیر به دگرگونی و استفاده از تازه ترین دستاوردهای تکنولوژی برای دستیابی به بالاترین سطح بهبود تواناییهای خود و کارکنان خود هستند . علاوه بر این ، سازمانها ی امروزی باید به سطح دگرگونی مداوم و مستمر برسند . سازمانهایی که برنامه مهندسی مجدد خود را با موفقیت به انجام می رسانند ، ضمن دست یافتن به نتایج بنیادی در کوتاه مدت ، از چنان انعطافی برخوردار می شوند که قادر به دگرگونی مداوم و مستمر نیز خواهد شد .

گزارش دیگری که توسط موسسه ‌ ام . آی . تی ( MIT ) منتشر شده است ، بیان می کند که با وجود میلیاردها دلاری که صرف سرمایه گذاری روی تکنولوژی اطلاعات در آمریکا شده ، دگرگونی و بهبود بسیار نامحسوسی در منافع سهامداران شرکتهای آمریکایی به دست آمده است ( هر چند که در گزارش جدید همین مؤسسه تسویه شده که بیشتر باید بر روی خود مدیریت فرایند دگرگونی تأکید و تمرکز کرد ) . در این رابطه می توان از صدها شرکت و سازمانی نام برد که به دلیل استفاده نکردن از مدیریت مناسب در فرایند دگرگونی ، با شکست مواجه شده اند . اکثر تجربه های ناموفق ناشی از 5 گروه « تله هایی » است که معمولاً در مسیر این کار قرار دارند :

درک نکردن کامل و جامع منطق دگرگونی توسط سازمان و کارکنان آن

برنامه ریزی نکردن دقیق و جامع خود برنامه دگرگونی

نداشتن مدیریت صحیح و مطلوب بر « پوپایی انسانی » ( به بیان دیگر : مسائل سیاسی سازمان )

استفاه نکردن از سیستمهای مناسب کنترل و ارزیابی خود برنامه مهندسی مجدد در عمل

بزرگتر بودن میزان درد دگرگونی نسبت به درد وضع موجود و منافع حاصل از ایجاد دگرگونی .

کاملاً بدیهی به نظر می آید اگر بگویم کمه این کارکنان ( نیروی انسانی ) هستند که باعث تغییر و دگرگونی می شوند ، نه ایده ها و یا برنامه و پردازش ها . معمولاً اغلب مشاهده می کنیم که اکثر سازمانها در زمینه مهندسی مجدد خود بیشتر روی « چیستی » دگرگونی متمرکز شده اند تا روی « چگونگی » دگرگونی ، اغلب موارد 80 درصد نیرو و تلاش ، صرف پرداختن به « چه » و توجه بسیار اندکی به  « چگونه » معطوف بوده است . در حالیکه به جرئت می توان گفت که 90 درصد علل شکست و عدم موفقیت برنامه های مهندسی مجدد ، در روش و « چگونگی » انجام دگرگونی نهفته است و تنها درصد بسیار کمی به « چیستی » یعنی خود برنامه مربوط می شده است . اگر ایده های بسیار عالی و برنامه های بسیار منطقی و عقلایی با مشارکت جمعی کارکنان سازمان توأم و مرتبط نشوند ، حاصل کار ، چیزی جز شکست و افسردگی و رؤیاهای بر باد رفته نحواهد بود .

تنها چیزی که مانع از تحقق رؤیاها و آرزوهایمان می شود ، محدودیت قدرت تخیلی خودمان است . یادگیری از اشتباهات و موفقیتها روش بسیار خوبی برای یادگیری است . تجربه آموختن از اشتباهات و موفقیت های دیگران کم خرجترین راه یادگیری به شمار می آید .

قسمت اول

تلاش برای دگرگون سازی

1

مقدمه

1 مهندسی مجدد سازمانها چیست ؟

«دگرگونی ، همراه با نارضایتی است ، حتی اگر برای تبدیل بد به بهتر باشد . » ریچارد هوکر

اگر چه این کتاب بیشتر به « روش » اجرای مهندسی مجدد پرداخته است تا تعریف و تشریح خود آن ، اما به تعریفی هر چند کلی و واضح از آن نیاز داریم . مهندسی مجدد سازمانها ، به مجموعه کارهایی گفته می شود ، که یک سازمان برای تغییر پردازش و کنترل های درونی خود انجام می دهد تا از ساختار سنتی عمودی و سلسله مراتبی ، به ساختاری افقی ، میان فعالیتی [4] ، مبتنی بر گروه [5] و مسطح [6] تبدیل شود که در آن ، همه پردازشها برای جلب رضایت مشتریان صورت می گیرد . اکثر سازمانهای امروزی ساختار « دودکشی » دارند . دوایر نسبتاً بزرگ با سلسله مراتبی که به طور مجزا از یکدیگر فعالیت می کنند و تداخل فعالیتها اگر هم وجود داشته باشد در سطح بسیار محدودی و آن هم عمدتاً در سطوح تحتانی و پایین تر از هیئت مدیره ‌اصلی قرار گرفته اند .

تحول بعدی سازمانها ، حرکت به سمت « حبابهای [7] » تیمی است که در آن افراد با گردآوردن تخصصها و قابلیتهای خود در یک محل ، روی فرایندهای خاص ، پروژه های دگرگونی و یا پروژه های پشتیبانی فنی متمرکز شده اند . فرایند این تکامل به صورت شماتیک در نمودار  1 1 نشان داده شده است . سازمانهای حبابی بسیار سیال هستند : تیمهایی که شکل می گیرند و از هم می پاشند و افرادی

مورد کاوی 2

بانک آمریکا و ایتالیا [8] ( ایتالیا )‌ :

مقدمه :

سابقه ‌تأسیس بانک آمریکا و ایتالیا به سال 1918 بر می گردد که در آن تاریخ تحت عنوان بانک جنوب ایتالیا [9] به ثبت رسیده بود . در سال 1923 به نام امروزی تغییر یافت و پس از رشد تدریجی به یکی از گسترده ترین بانکهای تجاری در سرتا سر ایتالیا تبدیل شد . مجموع دارائیهای آن در سال 1980 حدود 5/8 میلیارد دلار بود و 97 شعبه داشت . شعبات بانک در سرتاسر ایتالیا گسترده بود و قلمرو آن ، 1500 کیلومتر یعنی از میلان تا سیسیل را در بر می گرفت . صاحب اولیه‌ آن « بانک آمریکا » بود که ضمن ایفای نقش ما در نسبت به آن ، نقدینگی مود نیاز را نیز به نحو مؤثری تأمین می کرد . در اواخر سال 1980 این بانک به « بانک آلمان » که اکنون 98 درصد سهام آن را در اختیار دارد فروخته شد و مورد کاوی حاضر از آن رو نمونه ‌ جالبی است که جزئیات تجزیه و تحلیلها و مقدمات پیش از طرح ریزی تیمهای دگرگونی را برای استقرار نرم و آرمان دگرگونیها به خوبی نشان می دهد .

پیش زمینه و ضرورت نیاز به دگرگونی

وقتی که بانک آلمان مالکیت بانک آمریکا ایتالیا را به دست آورد ، با تغییر مالکیت ، به تدریج عملکرد ضعیف بانک آشکار شد . اگر چه بانک شبکه نسبتاً خوبی از شعبه های مختلف داشت ، اما کمتر از 1 درصد از سهم بازار در اختیار او بود . مقررات زدایی قوانین بانکی ایتالیا در سال 1988 باعث شده بود تا تعداد رقبا به نحو چشمگیری افزایش یابد . عملکرد بانک آمریکا ایتالیا B.A .I شدیدآً صدمه دیده بود ، هزینه های  عملیاتی آن از میانگین صنعت بانکداری فراتر رفته بود و مشتریان نیز رضایت چندانی از آن نداشتند  .

سیستم های مدیریتی بانک کاملاً کهنه و از کار افتاده بودند ، پردازشهای بانکی غیر کارآ و تعیین اینکه چه نوع محصولات ، شعبات و یا گروه مشتریان مولد سود هستند ، تقریباً غیر ممکن بود . در همین اوضاع و احوال ، رقبای آنها موفق شده بودند تعدادی از بانکهای دیگر را در خود ادغام کنند .

مدیریت عالی جدید بانک ( CEO ) جریان امیلیو اسکولاتی [10] کاملاً مطمئن بود که بانک باید به تغییرات اساسی دست زند وگرنه شدیداً ضربه خواهد خورد .

مدیریت عالی بانک که قبلاً جز یکی از مدیران رده بالای شرکت خدمات مشاوره ای مکینزی [11] بود ، تجربه نسبتاً خوبی در مدیریت برنامه های دگرگونی و استفاده از سیستمهای اطلاعاتی جدیدی در زمینه بهبود عملکرد مؤسسات داشت . دانش و تجربه ای که او در اواسط دهه 1980 در مؤسسات مختلف ( بویژه در رابطه با معرفی سیستمهای دید اطلاعاتی در عملیات بانکی ) کسب کرده بود ، برای بانک B.A.I بسیار گرانبها بود .

گامهای نخستین : تعریف چشم انداز آینده ( نیمه اول سال 1988 )

مدیریت ارشد بانک ، مدیر جدیدی را برای مدیریت دگرگونی استخدام کرد . آندره آجیوچتا [12] دارای سوابق تجربی مشابهی چون اسکولاتی بود ، او نیز در زمینه مدیریت دگرگونی و استفاده از سیستمهای جدید اطلاعاتی در عملیات بانکی تجربه داشت . این دو با کمک هم تیمی میان فعالیتی ، مرکب از 7 نفر از میدان داخلی بانک تشکیل دادند . این هفت نفر عبارت بودند از ، سه نفر تحلیل گر بانکی ، 2 نفر متخصص سیستمهای اطلاعاتی کامپیوتری ، یک نفر طراح نرم افزاری کامپیوتر و یک نفر حسابدار ،‌ آنها علاوه بر این ، از مشاوران خارجی نیز با تکمیل کادر تحلیلی و تکمیل تخصصهای مورد نیاز ، دعوت کردند .